组织赋能，权力下移，让员工从“愿意干”到“可以干”。
人才对组织的诉求相对简单：其一是“愿意干”，其二是“可以干”。组织赋能就是针对员工 “可以干”诉求的满足，这不仅是员工单方面的期待，对组织的意义更为重要。
阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣先生的一个论断：“未来组织最需要的不是管理或激励，而是赋能，”他认为，“在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具，而且一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注。”
组织赋能人才的核心是分配责任。
赋能从本质上来看，关乎组织权力的重新分配，即将组织的决策权力和资源向一线倾斜，向事发现场以及直接面对问题的人员倾斜的调整过程。
组织权力的重新分配绝对不是简单地放松控制，也不是“赋能”削弱和减少领导的权力，只是调整权力发挥作用的方式，改变领导者所扮演的角色。这正如斯坦利·麦克里斯特尔上将的观点，领导赋能前后的角色变化类似于“下棋”与“种花”的关系，领导者需要把注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统上去。
赋能后，领导者还需要做到及时获取信息，了解现场发生了什么事情，这些事情又为什么会发生。但差别在于，领导者不需要一个一个地做出行动决策，不需要越级去做一线人员的决策工作，而是监控流程和行动过程与结果即可。
领导者的职责变成了建立和维系一个良好的生态系统，创造和维系组织氛围，更多地去培养人才，而不是细节指导。
共享资源改善工作成果，共享信息提高活力与有效性。
共享平台，是一个组织为了提高资源效率而产生的概念。它主要包含两方面的共享：资源的共享，以期改善个人工作成果的效益；信息的共享，旨在通过提高组织的活力与有效性，从而提高人才效能。
共享资源，放大个人效益
任何一个企业在组织内部都是资源共享的，当人才与企业之间形成联盟关系之后，虽然成为整体经营价值链上的一分子，但可以在组织的资源平台上获得支持，使其在组织中所得资源的成本要低于在组织外部获取的成本，所获得的收益分配也较为合理。
管理专家穆胜提出：“组织平台上的资源可以包括两方面：一是需求侧的品牌优势、门店（终端）优势、渠道优势、流量（用户）优势；二是供给侧的供应链优势、生产优势、研发优势物流送达优势等。”如此，使组织面对环境和任务，变得快捷、灵动、减少内耗，资源流向效率最高的地方。