互联网产品经理只是产品经理中的一种，与之相对应的是工业产品经理。那么你对工业产品经理又了解多少呢？这篇文章将围绕着智能硬件讲述产品经理，从产品经理的初阶，中阶以及高阶进行谈论。对产品经理有兴趣的小伙伴不要错过哦！
产品经理是一个曾经很火热的岗位，当然目前热度依然在线。产品经理概念的火热和普及，是伴随着移动互联网的兴起而来。
因互联网产品用户弃用成本太低、极易流失，催生了一批以“拜用户教”为信仰的互联网产品经理，左手用户右手体验，沉溺于手机或电脑屏幕这块方寸之地指点江山激扬文字而无法自拔。
然而，互联网产品经理只是产品经理中的一种，与之相对应的是工业产品经理，一虚一实交相辉映。
公认的说法，世界上最早的产品经理来自于宝洁，生产的是快消类产品。
广义上所有实物类产品都可认为是工业产品，而硬件产品则可认为是其中的电子类产品。
智能硬件产品又属于硬件产品下的一个子类，目前并没有业界统一的定义，但从归类上来看，可以将市面上存在的智能硬件产品分为四类——噱头型、联网型、弱AI型和强AI型。
噱头型：和智能基本无关，纯属蹭流量的; 联网型：产品能够联网，并配以APP，当前的智能硬件大多属于此类; 弱AI型：用上了语音AI，视觉AI技术的硬件产品，如智能音箱、智能门禁; 强AI型：搭载了强AI能力的产品，如自动驾驶。作为一名（智能）硬件产品经理，想成为真正的产品高手，需要从初阶（P1）到中阶（P2）再到高阶（P3）这三个里程不断进阶，走完英雄之旅。
一、P1
P1阶段PM（产品经理简称，下同）的定位是：
能够跟进好一个给定的现成项目； 关注产品怎么做出来； 微观注意力，主要放在产品本身。以上几点体现为：
1. 重点关注产品阶段中的开发阶段
对于一个硬件产品从0到1的过程，包含了多个阶段。在P1主要关注其中的开发阶段，包括了设计和生产。
设计：ID外观（Industrial Design）、MD结构（Mechanical Design）、RD电子（R&D）和PD包装（Package Design）; 开发：EVT、DVT、PVT、MP。把握好了设计和生产两条腿，项目跑起来基本就不会有问题。
2. 能够做好几份关键项目文档
产品规划报告（BRD）：讲清楚为什么要做一款产品； 产品定义（PRD）：讲清楚这款产品要做成什么样子； 业务流程图：以流程图的方式，讲清楚用户从拿到带包装成品，到完成产品主线功能使用的全流程； 页面流程图：如有配备APP，在业务流程图中的APP环节基础上稍作展开，仍以流程图形式，同时展现各页面关键要素； 原型图：如有配备APP，在页面流程图基础上继续展开，将各页面的关键要素，丰富成型为原型图。 3. 知识能力储备了解足够的电子和结构工程知识，以自学为主。关键能力为执行力。
二、P2
P2阶段PM的定位是：
能够带领团队从0到1做出来一款产品； 关注产品做成什么样； 中观注意力，放在用户、对手和自己（指企业）。以上几点体现为：
1. 重点关注产品规划
产品规划包含了一个产品的单产品规划和产品组合的多产品规划。
单产品规划围绕着用户需求、竞品分析和资源整合展开。
看用户可知做什么，看对手可知别人如何做，看自己可知内外部有多少资源、如何整合，进而知道怎么做。
多产品规划方式有多种，可形成不同的产品组合，举个例子：
旗舰型产品：以拉升品牌形象为目的； 利润型产品：以收割利润为目的； 流量型产品：以收割流量为目的，盈利为次。另外需具备通过数据分析反向迭代产品规划的能力，用数据来指导产品工作。
通过数据保证稳定产出，通过数据来做迭代的依据。包括以下几点：
问题分析：通过数据认识并还原用户使用产品路径，从而发现、解决问题； 用户分析：用数据给用户分层，精准解决特定用户的问题，方便做精细化运营及制定运营策略； 需求排序：数据能帮助确定需求影响面、使用频率，助于需求优先级排序。需要注意的是：
对于不联网的普通硬件来讲，并没有数据可以采集。 对于联网的智能硬件，需要“埋点”关键数据点位，作为后续数据采集基础。 2. 关注产品阶段中的概念阶段和上市阶段整个产品阶段可大致划分为概念阶段、开发阶段和上市阶段。
在P1主要关注开发阶段即可，P2则需扩展范围至上下游，同步关注到概念阶段（Concept）和上市阶段（GTM，Go to Market）。
3. 知识能力储备
知识储备：储备工业设计方面的知识，毕竟现在产品和人一样，都是靠颜值吃饭的。另外，最好能够掌握互联网PM做产品的一些思维和方法论，对于做软硬件协同的产品会有帮助。 能力储备：此阶段的关键能力为信息处理能力（也叫信商，即处理信息、判断信息价值的智商）。从网络结构的角度来看，将占据的网络“搭桥者”这种独特位置、连接两个或多个割裂网络的角色，叫做“结构洞”。PM则恰好位于项目团队中的结构洞，处于关键的信息集散地，有着最丰富的信息源。所以需要有能力且有义务做好信息处理，快速透过纷繁芜杂的表象，洞察本质并做出合理决策。
三、P3
P3阶段PM的定位是：
能够带好一条或多条产品线； 关注做什么方向的产品； 宏观注意力，具备行业格局和商业洞察力。 1. 行业格局格局是个热门词汇，大格局普遍理解是“视野大、胸襟广”的意思。
什么是格局？
格，是“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思。局，是人与人、资源与资源、人与资源之间的相互关系。
所以，格局连在一起，就是把各种人和资源之间的关系都看透的意思。
格局越大，意味着能看透越复杂的关系。最大的格局，就是看到最透。把事情看到最透，就不会为一些细节所困扰，也就“想开了”，自然就有了大器量、广胸襟。
理解了格局的概念，行业格局所关注的自然就包括了：
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行业内生产同类产品的企业与企业之间的关系，是为竞争格局；
行业内生产同一产品的上下游企业之间的关系，是为产业链格局（产业地图）；
行业与行业之间的关系，是为商业格局。
自己所负责的产品，身处该行业格局中能够取得怎样的表现，需要关注以下几个重要指标：
TAM：即Total Available Market，总有效市场或者市场规模，这是行业空间的天花板。然而，这是一个庞大的、基本没用的数字； SAM：即Serviceable Available Market，可服务市场，在基于公司内外部资源的客观条件下，所能服务到的市场范围。这个数字小了很多，基本有点用了； SOM：即Serviceable Obtainable Market，可获得市场，在能服务到的市场范围内，有能力拿下来的市场范围。这个数字进一步缩小，可以作为业务目标了； Market Share：市场占有率，关注该产品在TAM中所占有份额； Market Growth：市场成长性，关注整个行业TAM的增长或下降趋势； Market Net Value：公司实际收入，基于SOM所推断出来的公司实际收入（非流水，流水有可能只是过账户一道手，不一定是收入）。整体行业格局清晰之后，便可得出以下结论。
能不能干：行业空间多大（包括TAM/SAM/SOM/MNV），增速多快，机会点在哪里； 怎么干：通过竞争格局，产业链格局，找到关键突破点； 给谁干：洞察典型用户模型，解决典型用户的典型需求。 2. 商业洞察力经典电影《教父》中，有这样一句台词：
花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。
花半秒钟看透本质，这就是洞察力的体现。
洞察力，就是透过表象，看清“系统”的黑盒子里，要素以及要素之间连接关系的能力。
所有无法解决的问题，都是因为看不清。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变他们之间的连接关系。
普通的人看到结果，优秀的人探索原因，顶级高手能洞察本质、抽象模型。
解决问题的办法有上千种，但最有效的一种，一定是釜底抽薪，而非扬汤止沸。
3. 能力储备
产品架构搭建能力、销售思维、领导能力。
这里对产品架构搭建能力大概展开说明一下。
产品架构搭建能力是什么？
通常理解为产品技术方案架构，是将可视化的具象产品功能，将其抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构，并通过不同分层的功能模块组合、交互关系、数据信息流转，来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。
为什么要画？
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梳理产品方向的判断：通过该架构图可以厘清整体需求如何分期和落地，未来产品的可扩展性以及迭代方向；
为技术和运营提供支撑：按照架构图的结构和路径，项目里程碑就可以被清晰拆解出来，同时可据此产出技术架构方案、产品运营计划等强依赖产品方向的方案；
让他人可视化理解产品架构：清晰简单呈现自己的产品思路，明确产品边界，指明产品方向。可用于复杂项目开始前的产品规划，以及项目结束后的产品复盘。
从P1到P2再到P3，产品路漫漫其修远兮，但路途风光无限，让我们享受其中吧！
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