一个更讲战略的网易正破土生长。
作者 | 甲小姐
助理 | 懿文
美国当地时间2020年6月30日，纳斯达克证券交易所在纽约时代广场大屏打出“相信热爱的力量”巨幅海报并滚动播放宣传片，把祝福隔空送给了一家老牌中国互联网公司——网易，以此祝贺网易上市20周年。
网易创始人丁磊有句名言：“在过去20年里，每年的资本回报率都超过20%的公司，在中国只有两家，一家是茅台，另一家是网易。”
此言甚至谦虚了。上市20年来，网易股价增长超过100倍，年化回报率高达28%，跑赢大盘5倍还多。而茅台的年化回报率是22.2%，股神巴菲特的平均投资年化收益率为21.97%。
网易股价走势图
为什么网易可以做到这一点？
这在很多人看来难以理解。毕竟，与其资本曲线显得画风不符的，是网易略显佛系的小清新性格，和其令人“看不懂”的战略。
回看互联网江湖兴衰，但凡巨头企业创新战略落子，无不野心昭然若揭，生怕错失了大时代的命脉方向，毕竟只有大时代的大浪才能容纳巨头的超大体量和增速空间。而网易却很少提“战略”、“布局”这种词汇，不喜欢树概念、喊口号，更是离近些年几波互联网的烧钱风口远远的。
曾经的四大门户，除了腾讯帝国如日中天，新浪、搜狐早已跌出第一阵营，而网易却始终在聚光灯边缘不紧不慢地走着——从门户时代一直走到今天，身边企业换了几波，沿途历经一个又一个互联网军阀混战的兵家必争之地而不入，四平八稳地做着一个又一个看起来毫无内在逻辑关联的业务：游戏、电商、音乐、教育、养猪……安安静静走出了这条上扬曲线。
2014年丁磊有言：“别把不吭声的鳄鱼当壁虎。”这句话或许是网易在中国互联网江湖地位的最经典概括。
对这种看似没章法、无战略的状态，网易有道CEO周枫曾在两年前的《甲小姐对话周枫：打仗不靠大战略，打仗要站在战壕里》中总结，网易是家“消费升级”的公司，整个网易“就是好多个以用户为中心的生意的集合”。
不过今天，这句话也已无法完全涵盖网易了——因为它已从C开始走向B，从“好多个以用户为中心的生意的集合”，延展到“好多个以客户为中心的生意的集合”。
2015年，网易to B在无心插柳中启动，至今陆续发布了网易云信（通信与视频云服务）、网易七鱼（客户服务与智能营销）、网易易盾（智能反垃圾云服务）、网易有数（大数据智能分析平台）等一系列产品，2019年5月，网易进一步宣布整合to B业务线中的云信和七鱼，成立网易智慧企业部。
一家十分擅长to C的互联网公司转向to B，并在组织架构上大下功夫——上一个熟悉的剧本还是腾讯的930变革。当网易也终于迈出这一步，意味着又一家老牌互联网公司明确走入了互联网下半场，也意味着画风清奇的网易自此将面临关键词的变化：从to C的流量、用户、体验、价格，到to B的服务、客户、质量、价值；前者短平快，后者慢险重；前者可以低成本快速试错，后者意味着链条更长更复杂的功课——战略、组织、生态、野心和决心。相比之前几次创新落子，无疑，这一次，网易走出了自己的舒适区。
网易to B战绩如何？
2015年以来，网易企业服务已推出了面向教育、电商、政务等多个行业的解决方案，覆盖智能终端设备数超过80亿，日活超过3亿。其中，网易云信为80万企业开发者提供技术服务，网易企业邮箱拥有超过82万家行业领军企业客户，网易七鱼累计服务超过30万家企业客户。2019年，网易智慧企业营收实现300%的增长。
丁磊已经敲了三次钟了，第一次是网易2000年登陆纳斯达克，第二次是有道2019年登陆纽交所，第三次是今年网易港股二次上市，下一次钟声将响在哪块业务上？网易智慧企业，是否会成为下一个有道？
今天，甲小姐对话网易（杭州）副总裁、网易智慧企业部总经理阮良，以逼近这个问题的答案。
网易to B背后，是互联网大军转型to B的缩影，也是网易基因变化的开始：从认知迭代到顶层设计，从客户视角到生态构建，此刻，一个“更讲战略”的网易正在破土生长。
谈转身：“我们切入to B，本质上是想更好地服务C端用户”
甲小姐：这几年，随着C端流量经济增势渐颓，互联网巨头纷纷发力产业端，“从to C到to B”是各大互联网巨头的主旋律。网易是什么时候开始意识到自己需要进入企业服务赛道的？一切的由头是什么？
阮良：坦白讲，我们当时切入to B是机缘巧合，并不是集团层面看到什么趋势的产物。网易是家比较特别的公司，以往我们以内容和C端产品见长，内容型公司在组织和文化上比较注重从细微处做创新。
我13年开始负责易信，如今回头看，易信的成绩并不如预期。当时是集中国电信和网易集团两家公司的合力去打造这款产品，也取得了一点小小的成绩，但到14、15年时，我们发现微信渗透率越来越高，在社交战场很难打败甚至追上微信，我们也很焦虑。也算机缘巧合，当时像电信、移动这样的央企，在运营商基础业务之外还有很多to C的服务，比如社区、教育、文化娱乐和支付。当时中国电信知道我们做易信，相关的即时通讯技术会很好，于是找到网易，希望能引入我们的服务和技术，去帮助大家做社区、教育和文化娱乐。这样的事发生多次以后，我们发现这可能是一个机会。
我们最终是希望用户能在这个世界上有更多的选择，能享受更多样化的创新，而这些创新不一定由网易来提供——如果我们能帮助一些创新者去做创新，可能最终也能帮所有用户享受到更美好的生活。我们切入to B，本质上是想更好地服务C端用户，只是换了一个角度来考虑问题。所以我们进入了企业服务赛道，在2015年推出了网易云信。
甲小姐：大部分人听到网易做to B的本能反应是什么？
阮良：本能反应基本是，网易是家to C的公司，做to B丁总会不会重视？业务定位是什么？我们招人时候选人也会问。我通常这么答，网易真的是一家很特殊的公司，网易从来不会看业务所谓的战略定位，都是靠大家自己跑出来的。
甲小姐：15年到今天，网易to B经历了几个阶段？
阮良：第一阶段，我们打造了以自身技术为优势的一系列产品，像云信、易盾和七鱼，这个阶段相对容易，因为我们在技术和产品上有积累；第二阶段是面向市场，这个阶段是相对比较痛苦的，因为不懂销售，交过蛮多学费；我们现在来到第三阶段，要以客户为中心整合地去做服务，而不仅仅是以某个产品为中心去做。
现阶段只能说是从0到1的完成，我认为只有到达第三个阶段，网易智慧企业部才是真正走上了正轨，从1变成了10，而不是仅仅是从1变成了3。
甲小姐：网易云信的第一个客户是谁？
阮良：顺丰，15年。当时丁总是易信最大的个人推广官，他给很多好朋友推荐了易信，顺丰的王卫总就觉得不错。正好当时顺丰希望打造一款类似钉钉的应用，把顺丰集团内部的人和服务连接起来，于是他们找到我们，希望我们提供这样的技术服务。16年顺丰内部应用丰声上线，17年开始，丰声已服务了整个顺丰集团几十万员工，包括所有快递员；丰声集成了大概300多个内部系统，包括ERP、CRM、OA、邮件等等。云信给丰声提供了最核心的即时通讯和音视频服务产品，把所有人和服务有机地连接在一起。
现在顺丰不仅是我们的客户，还是我们的合作伙伴，他们觉得丰声做得非常好，准备把丰声卖给他们的客户，这是我们非常开心的事——我们的服务不仅解决了你的问题，还帮你开发成商业化的产品。
甲小姐：云信是网易最早的to B产品吗？
阮良：严格意义上，企业邮箱是网易第一款to B产品，云信是第二个产品，但二者路径很相似——先to C，然后找到机会和途径进入to B。
甲小姐：当网易开始做企业服务，是不是意味着整个网易的气质与思路变化的开始？
阮良：是的，也是网易更多元化的开始。
甲小姐：这会反过来影响网易其他部门吗？
阮良：举个我们身边的故事，做to B可以接触各行各业，比如泛娱乐场景或者文化场景的客户，而网易集团自己也做游戏、做音乐、做教育，当我们看到有些客户的娱乐是这样玩的，社交是那样玩的，我们会将商业趋势反哺给内部的兄弟团队，帮助他们更新认知。
甲小姐：可不可以这么理解，过去网易更擅长了解“人”，现在在更多地了解“企业”—— 做to B让你们有一个窗口，去更加理解“生意”本身？
阮良：是的。
谈组织：“ to B更讲究top down的设计”
甲小姐：回顾网易企业服务发展史，to B各业务线经历了一个先各自发展、再统一运作的过程。为什么各产品线从分到合？去年的改组是出于什么考虑？
阮良：我们一开始做to B跟做to C思路没有本质区别。在做C端产品的时候，网易讲究创新和匠心，集团相对比较松散，因为用户需求是多种多样的，我们通常看到了一个用户痛点，就去想解决办法，比如音乐、游戏和严选；我们开始做to B时也是这样，看到企业需要基础通讯技术服务，正好我们有这样的优势，就做了云信；看到移动时代、智能化时代开始爆发，中国有很好的产品，却缺少很好的服务，很多客服的消费者体验是很差的，我们就做了七鱼；看到信息安全越来越重要，就做了易盾。
但我们逐渐发现，to B和to C还是有些不一样，在经营策略上，to B会更讲究top down（自上而下）的设计。所以到了19年，我们决定把这些部分做更好的整合。
甲小姐：to B更讲究top down设计的内在原因是什么？
阮良：我仔细思考过这个问题，一个很重要的原因是，to B相比to C在经营模式上需要一支链条更长的团队来运作。
像以往to C，有产品经理、研发、再加一个推广运营就OK了，一支团队、三个角色可能就够了；但是to B不一样，得有市场营销，有了线索之后得有销售去转化，销售过程中可能还需要售前的配合，要给客户出方案，而客户不仅是一个人更是一个团队，还需要产品、研发、客服和技术支持等等，每个环节都是人在运作。从0到1也许可以靠强大的产品力做好，但如果想要从1到N，链条一旦复杂之后，如果没有很好的战略能力、战略定力和组织能力，to B很难经营得很好。
业界做to B非常棒的企业最典型的就是华为，华为有非常强悍的组织能力、战略能力和执行能力。网易非常擅长学习，我们经过三四年运作后意识到，做to B一定要遵循客观规律的本质，不能因为网易是一家有to C基因的企业，就一定要强调我们就是那样，最终还是要回归到本质，以客户为中心——有更好的战略设计、组织能力、合作生态，协同地去推进方案与产品矩阵，才能更好地服务客户，所以19年网易做了组织结构的调整。
甲小姐：2019年网易成立智慧企业部，你的职业角色也到了新阶段，你上任这个角色的过程是怎样的？
阮良：我自己决策的，我们觉得应该做这样的整合，也得到了集团的同意。
甲小姐：在此之前网易的to B是什么局面？
阮良：在此之前每个产品都是一个小的BU。我当时最头痛的是，很难向大家介绍我是谁——我是云信的总经理，七鱼的总经理，我是一堆产品的总经理，但现在可以说我是智慧企业部的总经理。
19年整个网易都在聚焦，不仅是to B业务，教育板块也在整合。我觉得网易2019年策略最成功的地方，就是在很多业务上开始整合——出拳的时候一整个拳头去打比5个手指头戳更有力。
甲小姐：把几款to B产品整合到一个部门，除了名义上是一个部门，实质上的协同是怎么体现的？
阮良：第一个转变是，以往我们更多会以产品视角看待业务，去年开始我们完全是以客户视角看待我们应该怎么做；第二个转变是，我们发现有时候需要把原有产品在某种形式上做一些改变，才能真正组合在一起给客户一个好的解决方案，甚至不仅仅包含我们自己的产品。
举个例子，比如云信是面向开发者的服务，七鱼是面向客服场景的服务，乍一看两个产品有点难以协同，但如果以客户角度看，其实只要把客服场景稍微变化一下，就完全可以产生很好的协同。
比如我们给顺丰丰声服务，云信把所有员工和服务连接在一起，七鱼在里面扮演了云客服的角色。客服通常意义是品牌和外部消费者的某种连接，但企业内部其实一样有服务者和被服务者，管理者就是对员工的服务者，HR是对员工的人力资源服务，服务在企业内部也无处不在。员工会想知道社保政策、薪资奖金或者未来职业发展是什么样的，七鱼就可以应用在企业内部做这样的服务场景，因此19年网易也顺势推出了HRSSC（人力资源共享服务中心）。此外云信、七鱼还可以跟其他合作伙伴比如培训、会议、文档一起联合，给最终客户提供一个相对完整的解决方案，一切可以有机统一起来。
甲小姐：改组之后，是否各条业务线的组织架构和工作流程都会发生一些调整？
阮良：一定会。原本每个产品都会有各自完整的链条，比如有营销、销售、售前、产品和研发，整合之后，组织一定是为战略服务的。
甲小姐：在全链条各个环节中，哪个环节是你最上心的？
阮良：营销。作为企业，我们关心拉新，也关心如何留住每一位忠诚的用户。也正是因为对营销场景的关注，我们打造了定位、互客等营销工具类产品，在网易内部实践的同时，也对外输出，通过重新定义用户体验管理和销售转化新模式，为企业带来新的增长潜力。目前网易智慧企业部总人数有数百人，不到一千，数智商业作为两大战略之一，大概有三分之一员工投身到营销商业版图中。
甲小姐：带领to B团队和之前带领to C团队，最大的不同是什么？
阮良：to B需要更多元化的人才。一个组织靠原生团队当然也能成长，但速度比较慢，所以我们需要大量的各行各业的人才，这是我个人花精力非常多的地方。
谈挑战：“我们最大的焦虑是我们的认知升级赶不上客户的需求升级”
甲小姐：在整个互联网向to B转身的浪潮中，相比to C的短平快画风，to B的故事总是充满沉重感和悲壮感，比如阿里造云、腾讯930改组，因为这是更需要战略眼光和投入魄力的一条道路。一直以来，网易的基因在人们心中都属于离战略较远、离用户较近的小清新派，在网易推to B，是否会面临着比其他互联网公司内部更难的挑战？
阮良：我们跟腾讯阿里的朋友都比较熟，大家都遇到蛮大的挑战，这些挑战是共性的。华为当年做运营商业务时也面临很大的挑战，任正非为什么会花那么大的代价从IBM引进管理流程？无非是为了更好地服务客户。我觉得to B最大的挑战不在于原本的组织形式，而是是否真的了解to B，是否真的了解客户。
在做to C时我们会告诫产品经理千万不要自嗨，绝大部分都是伪需求，to B本质上跟to C也没有差别，最终挑战都是是否真的了解客户。但为什么to B要更有挑战？因为to C的客户是一个个的人，我们自己也是一个个的人，我们可以问自己，问身边的人，观察周围的人；但to B我们面对的是一个个特定行业、特定场景里的组织，我们得真正理解这个行业。所以，我认为to B的“跟客户在一起”是一句比对to C要求更高的话。
举个例子，前阵子我们跟合作伙伴一起走访了很多银行、保险客户，我们发现一个现象，银行客户有很多业务部门会各自购置一套视频中台，这在互联网公司会觉得不可思议。互联网公司往往会有一个技术中台给所有应用提供相对共性的基础服务，为什么银行所有业务部门会各自谋求一套中台？开始我们很不理解，第一反应是会不会浪费？后来我们仔细想想，其实不浪费。为什么？我很喜欢一个词叫“交易成本”。“交易成本”由诺贝尔经济学奖得主科斯提出，他写过一篇文章叫《企业的性质》。企业为什么存在？如果完全通过市场化的配置来达成一笔交易，可能会导致交易成本过高，所以企业的存在通过一系列契约让组织内的交易成本更低。然而企业内部也会存在很多交易成本，想要做成一件事要花费很多人，很多货币成本和时间成本。银行的体制跟互联网公司的体制完全是不一样的，看似各个业务部门重复投资，但真去算一笔账，这样做的交易成本是更低的。所以，如果对客户不了解的话，就会陷入误区。
甲小姐：做to B的过程中，你最担心什么？
阮良：我会焦虑自己成为团队的天花板，所以我会逼迫自己不停地看书，去认识各行各业的牛人，同样我也会担心团队的认知。决定一个人或一个团队的高度最终是看你的认知。我们最大的焦虑是我们的认知升级赶不上客户的需求升级。
谈战略：“to B有可能再造一个网易”
甲小姐：有一种说法，网易相对于腾讯、阿里等互联网公司，更“慢”，更克制。最近几年在to B大动作上，阿里动得最早，百度次之，腾讯2018年做了930改组，网易改组的大动作到2019年才发生，这是否印了证网易的“慢”？
阮良：网易是最老牌的互联网公司，早期我们最早杀入邮箱、游戏领域，再往后，网易越来越呈现出慢公司的特点，其实我们的“慢”可以说是精心设计的——我们绝对不会冒然杀入一个领域，因为我们需要看得更清楚一点，但一旦我们看清楚并进入这个领域，我们就会死磕，先慢后快。
比如网易开始做云音乐时，市场上已经有腾讯音乐、酷狗、酷我、虾米等等，当时外人并不理解怎么可能还有机会切进去？但我们还是毅然切进去，因为我们发现用户对音乐有更深层次的需求没被满足，比如如何发现更好的音乐；比如早就有很多电商公司了，为什么网易还会做严选？为什么我们还会去养猪？都是类似的原因。
大家都会以为已经有了淘宝、天猫、京东，电商市场已然就那样了，为什么拼多多能崛起？因为拼多多作为后来者，看到了一个很大的缝隙——下沉市场也有追求更美好生活的需求，并不只是中产阶层或富裕阶层有消费升级的需求。我们还是发展中国家，无论是to C还是to B，市场依然有非常多的机会，只是我们比别人晚一点进入而已。
甲小姐：相比阿里、腾讯，网易做to B的优势和短板分别是什么？
阮良：阿里从B2B起家，有这样的文化和传统，比较擅长自上而下的推进，组织层面的挑战相对小一点，网易和腾讯面临的挑战相对更大一点。网易和腾讯早期非常像，都是做游戏、娱乐、音乐、网站和新闻，都是自下而上的风格，但to B其实更需要自上而下。
在外界看来，网易是一家“联邦制”的公司，这有利也有弊，好处是自由度很大，不受很多来自集团的制约；坏处是不一定举集团之力发展这个事。
甲小姐：网易似乎一直对“战略”不那么热衷，甚至丁磊自己在今年的致股东信中这么说，“有人说，看不懂网易的战略。在我看来，‘战略’是一个被玄学化的概念。谈起战略，很多人总是希望展现宏伟蓝图、精巧计算。但商业的魅力正在于，总有一些意外会让那些纸面上的精妙计算失灵。”
阮良：其实网易不是没有战略——如果网易不讲究战略，我们可能会全心全意围绕游戏周边去做，音乐和严选也不会有机会。网易的股价创新高正是得益于2019年整个网易战略的相对聚焦。
甲小姐：那什么是网易的战略？
阮良：在自己非常具有优势且很好的赛道上持续为用户提供精细的内容和服务，比如游戏、音乐和教育。我们所选择的赛道，一是市场空间足够大，二是朝阳产业，这是两个非常核心的标准，隐含的第三个标准是能规模化。
甲小姐：如果说最开始是无心插柳，今天的网易怎么看待to B？
阮良：我们的确发现，网易管理层越来越看好to B服务，这得益于整个市场环境对to B越来越重视，以及丁总对这件事深刻的学习和认知。我们越来越发现，to B虽然非常不像to C能突然爆发，但非常有机会长成一颗参天大树。
过去的中国市场是“人有多大胆，地有多大产”，我们只要有足够多的勇气和魄力去买量就可能成功，特别是90年代中国市场营销为王，你只要敢在央视去做标王，只要敢投营销资源，就可以获得非常好的反馈。但现在狂砸量的方式已经不行了。改革开放之初企业靠的是狂奔，下一个阶段企业需要更专业更精益的狂奔，除了业务模式、经营模式上要创新和进化，组织模式、组织管理也需要创新和进化，这时候就需要各式各样的企业服务来帮助企业发展。所以我们相信在未来，无论是收入占比，还是说真的“再造一个网易”，网易的to B业务和教育业务同样都有很大的机会。
甲小姐：从机缘巧合诞生，到后来专门成立事业部，再到现在的管理层高度重视，你觉得从什么时候丁磊自己对to B开始上心了？
阮良：19年，这也是为什么去年11月网易企业邮箱也合并到智慧企业部了。
甲小姐：你和丁磊的沟通频次高吗？
阮良：基本上每周都有几次。
甲小姐：关于to B，丁磊最关注什么？
阮良：最关心我们是否真的了解客户。前阵子丁总的一个朋友说某个地方政府想跟网易合作，丁总把这个合作意向转达到我们这边后，紧接着跟我说，我们必须得搞清楚真正落地的客户需求，不希望只把这件事当成一门生意。
丁总跟其他产品业务聊也是这样的，他不会聊我们的战略是怎么样，投入的资源是怎样，他一定会聊我们在产品上面能不能更进一步。比如他会聊我们的翻译蛋哪里是不是能做得更好一点，教育内容哪里是不是能做得更好一点，游戏某个玩法是不是能体验更好一点，云音乐上某个按纽能不能改进一点……网易云音乐有一个黑胶唱盘的设计令用户非常喜欢，是丁总亲自设计的。他真正在意的就是用户需求，整个公司在他的影响下，我们的文化会关注用户、关注客户，而不仅仅是关注生意。
甲小姐：什么细节让你感受到了丁磊对to B的认知在变化和成长？
阮良：丁总非常看好整个to B赛道，有时他会很兴奋地说非常看好Salesforce、Zoom这样的公司。他看Salesforce不会从CRM的角度去看，他会去看Salesforce最终究竟为客户提供了什么样的价值。他觉得在数字化和智能化浪潮里，Salesforce最终能帮所有品牌经营好的不是业务，而是流量。互联网公司讲流量通常是讲点击，在传统行业里流量的真正意义是指一个个用户和客户，Salesforce真正做到的是帮助品牌厂商经营好存量和增量，或者讲个时髦的词——更好地经营私域流量。
他最近说过一句话我感同身受，“很多时候工具其实不是最重要的”。举个例子，因为疫情，我们需要远程协同办公，其实到底是用钉钉、飞书，还是用我们自己内部的工具，这些都不是最重要的，最重要的是你是否真的迎合了work from home的管理趋势，是否形成了真正的协同管理理念。
比如因为这次疫情，我们自己内部采用了源自亚马逊的一种会议方式叫“默读会”——拒绝所有PPT，只要一篇word文档，绝对不能超过6页纸，一个会大概开半个小时，前三分之一时间大家默读材料，什么话都不要说，可以在文档上直接评论和提问，三分之一时间过后，大家就文档上的所有评论进行回答和互动。我们用的工具可能是Google Docs、飞书或是石墨文档，但我们真正看中的是这种协同方式带来的生产效率的提升——整个会议过程非常高效，一旦会议结束，内容全部体现在文档上面，马上就可以把会议纪要发给相关方，即便我的会议时间冲突了，我还可以去看文档中大家的互动过程，可以追加评论实现异步参会。这样一是效率更高，二是信息管道的带宽更加充足。所以对于组织来说，用什么样的工具其实是次要的，更重要的还是管理理念的升级。
谈定位：“我们不是救世主，更讲究合能而不是赋能”
甲小姐：网易智慧企业的使命是“用最好的技术和服务助力客户内生成长，共创美好世界”，什么是“客户内生成长”？
阮良：“内生”指企业自己的成长，我们希望通过技术和服务激发企业自己内生的力量，催化他们获得自己组织效率和商业效率的提升，最终企业客户自己达到经营上的成功。
甲小姐：为什么强调“内生”？
阮良：首先我们不是救世主。这个世界之所以越来越美好，是百花齐放的各行各业的企业共同创造的，我们愿意提供一些小小的能量去帮助这些企业变得更好——我们不可能替代一家教育公司产出更好的教育内容，但我们希望帮你提供更好的获客能力，更稳定的视频服务，这样你才能更有精力专心提供你自己在这个行业独特的内容和服务。
我们更讲究“合能”，而不是“赋能”——赋能有点救世主的意味，但我们希望能跟你合在一起，只有你自己收获成长，才能取得真正的成功，你永远不可能靠救世主来帮你实现成功。
我们聚焦在效率，不会做我帮你买量这种事情，但是会做你买量之后如何帮你提升销售效率这种事。我们的做法不一定是提供一个像钉钉这样的SaaS，可能我们更多是提供一系列的积木，这些积木可能是我们自己生产制造的，也可能是合作伙伴生产制造的，它们能灵活地搭在一起，变成你自己内生的协同平台或者开发平台。这是我们区别于阿里、腾讯的思路。
甲小姐：网易除了PaaS层的网易云信、SaaS层的网易七鱼之外，还有网易云计算的基础服务，但和其他直接重金投入IaaS的大厂相比，网易公有云IaaS业务的市场存在感相对比较低。这对于网易to B来说是否是一个短板？
阮良：我认为这不是我们的短板，反而在某种程度上是我们的优势。
甲小姐：为什么？
阮良：因为我们更加灵活，我们不仅可以跑在自己的网易云上，还可以跑在阿里云、华为云上，我们不能强求客户用什么云。比如我们碰到很多客户依然在用阿里云，依然在用华为云，他们的确在IaaS层或数据库层面做得非常好，我们最终目的是为客户创造更高的价值，我们有自己擅长的东西，但在IaaS层并不是那么擅长。与其这样，我们应该更灵活一些，还是更以客户视角去服务；如果我们硬要自己打造很棒的IaaS层，反而破坏了客户的商业效率。其实IaaS下面还有一层运营商，我们不可能把运营商也做了，IBM和Dell也已经提供了非常好的服务器，我们直接采购就行了。
谈打法：“我们完全愿意被集成”
甲小姐：在参与市场竞标的时候，你们胜出或者失败的理由往往是什么？
阮良：最终成败还是看产品力是否真的能够满足客户的需求，帮客户创造利润和价值。我们每款产品在市场上都有非常棒的竞争力，我们完全不惧跟任何竞争对手PK。再往后，我们要做的不是提升单款产品的竞争力，而是围绕客户，给客户提供更多维度、更综合性的解决方案或者矩阵式的价值。
甲小姐：2019年网易智慧企业部成立不久后，你在一次采访中描述了网易的to B路径，“2B市场仍是一片蓝海，网易下一步的目标是通过细分市场切入上下游，同时通过服务贯穿客户全生命周期。”为什么你要强调“客户全生命周期”？这对网易智慧企业是必要的吗？
阮良：只有了解了客户的全生命周期，才能真正知道客户的需求。企业是一个系统，绝对不能仅仅头痛医头，脚痛医脚。
我非常推崇丰田的模式，丰田有一个管理模式叫“三现两原”，即现地、现场、现实、原则和原理。日本企业文化有非常值得我们学习的地方，他们碰到任何一个问题需要问五个为什么。看到一个现象，问为什么有这个现象，会得到一个浅层次的答案，继续去问，会发现更深层次的问题。比如车间地上有一摊油，我们会嘀咕为什么地上有一摊油？第一个答案会说，这个油是从某个机器里漏出来的；那这个机器为什么会漏油，什么地方漏油？拆开来看，可能是某个零部件导致的；而为什么会去采购这个供应商的零部件？最终推导出来可能是成本管控的原因。我很推崇一定要去问5个why，去深究企业的系统是如何运转的，去真正理解企业全生命周期的变化。
甲小姐：你们重点发力哪些行业？
阮良：我们涉及的行业非常多，但未来我们想要收敛，更聚焦在教育、金融、泛娱乐。
甲小姐：选择这几个行业的标准是？
阮良：第一，赛道足够大；第二，赛道是上升的；第三，市场足够分散。
甲小姐：做to B有两种路径，一种是纵向在某个赛道聚焦，一种是横向在多个赛道间多元化推广，分别有什么优势？
阮良：要看赛道大小。在一些本身很好的赛道上面，更聚焦的公司一定会好，比如视频会议、CRM或者营销赛道非常大，所以Zoom这样的聚焦在大赛道的公司在疫情期间表现非常亮眼；如果赛道本身没那么大，你越聚焦，天花板越来得越快，这时反而多元化经营的公司安全性会大大提高。
甲小姐：在你的观察中，互联网大公司和聚焦于某个场景的新锐创业公司在市场竞争中相遇PK时谁更有优势？
阮良：大概率是互联网公司会胜出。
甲小姐：为什么？
阮良：因为能给客户提供更多元的价值。这还可以归结到交易成本的话题。客户一定会有多样化的需求，如果一家企业能提供更多环节，甚至一站式帮我搞定当然更好，对客户来说交易成本是相对较低的，否则客户还要去找更多供应商。
甲小姐：你们在打市场时通常是矩阵式地共同出击，还是五个产品各自为战？
阮良：说实话，19年更多是各自为战，当时还处于整合过程中，今年开始我们更多是整合多维度的产品和服务，不仅包含我们自己的服务，也会跟合作伙伴一起做。
甲小姐：你们除了给客户提供这五款产品外，有很多定制化的服务？
阮良：对，但定制化服务通常是我们的合作伙伴做，我们最终还是希望自己是一家产品型的公司。
甲小姐：过去打市场更多是单兵作战，现在更多是“打群架”；过去是比产品，而现在是生态圈的竞争？
阮良：对。
甲小姐：你觉得网易形成了自己的生态圈吗？
阮良：严格意义上还没有。这是我们意识到的短板，也是今年和未来要大力发展的——一方面希望能有更多合作伙伴，不仅是产品类的，也有商业和实施交付类的合作伙伴；另一方面，我们也会积极融入其他生态。
我们的姿态是能帮助最终客户提升企业价值，我们不一定要做总集成商，我们完全愿意被集成——比如我们非常愿意被集成在阿里或华为的体系里，或者腾讯的某个业务里，或者某个合作伙伴的某个业务里。只要最终能帮助客户创造价值，我们就会很开心。
甲小姐：接下来网易to B，做什么、不做什么、先做什么、后做什么，判断标准是什么？
阮良：判断标准一定是围绕我们的使命和愿景。网易智慧企业今年的战略是“数智企业”和“数智商业”，数智企业聚焦在企业客户的内部组织效率上，数智商业聚焦在企业客户的商业提升上。
大家原本都是做产品的，如果都以产品视角去想未来战略，容易产生一个生搬硬套、很别扭的东西。我学了一个英特尔的方法。当年英特尔最早是做存储器业务的，管理层发现芯片可能是未来大机会，但存储业务对当时的英特尔来说是很好的一块肉，要去转型很难下决心。安迪·葛洛夫和戈登·摩尔就做了一个思想试验——“假设我们不是CEO，明天新来了一位CEO，他会怎么干？”安迪·葛洛夫认为新来的CEO会毅然决然去做芯片业务，戈登·摩尔就说，为什么我们不把自己当成那位新的CEO？在抛弃了原有包袱后，英特尔开始涉足芯片业务，这才成就了这家伟大的企业。
于是我也开始这么思考，假设我是一个新CEO，我会怎么看待智慧企业部的发展？很简单，我们应该切换视角，不是产品视角，一定是客户视角。客户视角有主价值链和辅价值链，主价值链围绕生产经营，辅价值链围绕IT、管理、HR和财务等，我们应该用这样的视角去思考。
谈目标：“我们今年要达到人均单产130~150万”
甲小姐：5月20日你们发布了第一季度的财报，网易智慧企业部贡献了多少？
阮良：几个亿。
甲小姐：你们现在有多少客户？
阮良：仅云信这个产品，已经服务了几十万开发者，所有业务加起来大小客户已经有近百万。
甲小姐：你在公开演讲中提到，19年这个部门实现了300%的收入增长，这个结果你满意吗？
阮良：还行，比19年年初的预期目标还高了一点。
甲小姐：这300%的营收增长主要来自哪些业务？
阮良：主要来自云信和七鱼，还有企业邮箱。
甲小姐：这个增长能实现，关键是因为做对了什么？
阮良：一是我们的确提供了相对有竞争力的产品和服务，第二是我们的确在细分市场上足够了解客户。我们的匠心在发挥作用，总有那么一股劲——如果在这个赛道上不能做到最好，就总会觉得自己缺了什么。
甲小姐：疫情对你们有怎样的影响？
阮良：影响有好也有坏。好的方面是，我们的一些线上化服务得到非常不错的增长，比如云信线上化的视频类需求和即时通讯的需求都得到了非常旺盛的增长；不好的方面是，因为疫情大家的复工复产率很低，我们不能去现场见客户，只能通过远程视频方式演示产品和方案，会比以往效果差一点。还有企业邮箱业务是经销商模式，而我们的经销商本身复工复产比较慢，在一季度这方面的影响相对大一点。但总体利大于弊。
甲小姐：你觉得疫情将对企业服务市场有哪些长期影响？
阮良：利远大于弊。疫情推进了大家采取线上化业务模式、经营模式、管理模式等的进度。
甲小姐：作为负责人，你用什么样的KPI或OKR考核网易智慧企业部的业绩？
阮良：我们的KPI还是跟数字挂钩的。早期我们不太追求利润，因为to B是一个典型的微笑曲线，前期投入越大，后面会越持久，价值度会越高。如果单一讲数字，我们会更在意销售额和现金流。
同样我们今年不会从单一KPI去看待和考核自身，因为KPI只是结果数字，它会丧失掉两个东西，一是你的初心和目的，二是你的过程。我觉得只有抱着真正好的初心和目的，在过程中用更好的组织力，才能达到很好的结果。
我们的OKR有三个，第一个关键词是“最具价值”，我们希望将网易智慧企业部打造成一个最具价值、最具智慧的科技公司，能够达到客户价值、员工价值和股东价值；第二个关键词是“智慧科技”，我们希望我们是一家非常敏捷的公司，能用智能化的技术驱动自身，也能用智能化的技术服务好客户；第三个关键词是“战略落地”，数智商业和数智企业的产品落地，真正产出对客户产生价值的商业方案——这绝对不仅仅是一句口号，而是我们现有的产品服务能够真正有机结合在一起为客户提供相对较高的价值。网易现在有很多产品，我们希望不是1+1的加法，更希望是乘法。为了实现这一OKR，我们需要组建更好的团队，打造精益化的组织。
甲小姐：什么是你定义的“精益化”？
阮良：第一，我们非常讲究人均单产，对效率有极致追求；第二，我们是否真的能够达到数据化驱动，从内部各个环节，从营到销，到售前，到产，到研，到客户服务，实现数据闭环和数据驱动。我们会定义一些可行性指标与关键结果，去评估是否真的达到数据化驱动。
甲小姐：人均单产达到多少你才可以接受？
阮良：我觉得必须得100万以上。
甲小姐：人均100万对于to C的互联网公司来讲相对容易，但对于纯to B公司似乎很难。
阮良：对，但我们去年已经做到100万以上的人均单产，该有更高的追求，我们今年要达到人均单产130~150万。
甲小姐：网易智慧企业未来会像有道一样独立出来做一家公司吗？
阮良：会。今年就会往这方面去做。
甲小姐：为什么会独立出来做？
阮良：最根本还是鼓励创新。创新是需要土壤的，第一是吸纳人才，第二是不会被主体组织所束缚。
甲小姐：未来三年网易智慧事业部做到什么程度你会满意？
阮良：可能永远不会满意。如果未来三年能够达到上市标准，我觉得是一个阶段性的胜利。
甲小姐：对你个人而言，领衔网易to B最想实现什么？
阮良：前阵子我们有个团队开了一个民主生活会，提了一个问题，大家在智慧企业部里最想得到什么？有的同事说希望得到成就感，有的同学说希望名利双收，最后轮到我说，我一直以来想要的就没变过，我想打造一支非常棒的团队，在任何多变的环境下都可能取得成功。最棒有几个特质，一是非常爱学习，二是非常敏捷，三是非常开放。打造一支这样的团队是我这些年一直在追求和实践的，to B业务只是我想要的这个东西的一个载体。
谈思维：“我更像一个CEO了”
甲小姐：一个问题是很多人好奇的，为什么丁磊似乎在战略上挺“懒惰”的，但网易的各条业务线在结果上还不错？
阮良：我觉得他用人非常准，并且商业嗅觉非常灵敏。
甲小姐：网易很多业务的诞生并不是他的战略选择。
阮良：但他在过程中会给到非常多。有时他会给一些让我们当时很痛苦的命令，但事后去看都是非常棒的事。举个极端的例子，有一段时间他会停掉某个业务的营销费用，不批任何营销费。他当年停过音乐的，也停过考拉和严选的，除了to B业务全部都停过。
甲小姐：就看大家能不能自己跑出来？
阮良：他不是怕乱花钱，而是大家应该找到更好的方式去提升营销效率，更好地利用域内的流量，在精益化管理上做更好的提升，更讲究数据驱动。他用这种比较极端的不批任何营销费用的办法逼着大家自己想办法，但事后真的就有人跑出来了。
甲小姐：你怎么面对丁磊给你的“很痛苦的命令”？
阮良：通常很多执行团队会觉得老板不可理喻，为什么要给这个方案，这样操作毫无道理，但其实是误解老板了。首先老板一定不会害公司、害团队，大家是在一条战壕里，老板提出这样的方案，意味着一定跟大家产生了信息差——他接触的人、看到的东西跟我们接触到的是不一样的，这时真正要做的，是主动和老板探究背后的原因，深挖为什么他提出这个解决方案，一定有原因。
和老板达成一致的时候，你可以再去看是否有比他的方案更好的解决方案，目标一致后，再具体的解决方案有不同意见时老板是可以接受的。这样的事在我跟丁总这么多年的沟通中发生过无数次了。
甲小姐：这几年你自己最大的思维变化是什么？
阮良：我原来是工程师思维，现在我更像一个CEO了。
甲小姐：二者思维的区别在哪？
阮良：工程师思维就是解决具体被安排的问题，你面对的问题通常已经被定义好，比如去解决一个BUG，比如老板给你定义了一个解决方案，早年我是工程师思维，脑子里想的就是怎么把这个解决方案做了，花什么样的代价做了；而真正的产品经理思维或者CEO思维是，理解大家都有信息差，当遇到需求后一定要看这件事背后的东西，然后去探讨有没有比需求方提出的方案更好的解决方案——这时绝对不会是你赢了我输了或者你输了我赢了，一定是多赢的。
甲小姐：整体来讲，从C转向B，你有什么经验和教训可以分享？
阮良：经验谈不上，教训倒是一大堆。我特别喜欢一个词叫“证伪”。我觉得做to B需要不停地证伪。to B一旦犯了伪需求的错误就很容易一发不可收拾，因为to B是成建制地前进，很多to C公司几十人就可以取得不错的成绩，但to B要取得不错的成绩，绝对不仅仅是几十个人。
甲小姐：to B的证伪成本更高。
阮良：对，所以to B上面我们需要更加清醒，需要时刻证伪自己。当我们看到某件事效益很好，我们需要时刻问自己，我们真的有能力去打造吗？未必。
心理学上有个词叫“禀赋效应”，另外一个说法叫“相信相信的力量”，当你相信一件事的时候，你会越来越相信这件事，但对于to B来说这样是很危险的——一旦整个组织相信这件事的时候，证伪会越来越难，所以我们要时刻保持清醒。像华为有红军和蓝军是件非常棒的事情，内部会有另外一支力量整天挑战你。我觉得证伪是最大的教训，不要轻易地陷入某个让自己容易相信的事情上。
甲小姐：你用什么保证你的证伪成本更可控，你的矫正机制是什么？
阮良：首先要把自己拎出来，不要总是“我们怎么样”，而是尽量尝试用客户和第三方的角度去看问题；第二是尽量提假设，然后验证假设是不是真的；第三是借助第三方的力量，其实今天就是第三方的力量，你提的问题就是在帮我证伪，帮我思考以前想的是不是对的。
甲小姐：回看一开始做to B到今天的历程，你当年对做to B这件事的难度判断是低估了还是高估了？
阮良：低估了，我们当时不懂，无知者无畏。
甲小姐：现在几乎所有互联网巨头都在动to B的心思，你觉得这是正确的吗，还是某种意义上讲，to B在互联网战略中被承载了过高的对于未来的期许？
阮良：我只能说当前是正确的。随着时间变化与认知升级，这件事很可能像自然科学那样，没有绝对真理，只有相对真理。比如牛顿力学在当时是真理，但当相对论和量子力学出来后，牛顿力学就成了低速状态下的相对真理；即便是相对论和量子力学，也可能只是相对真理。前阵子澳大利亚一个科研团队对一个距地球约130亿光年的类星体进行了四次观测，认为精细结构常数的数值已较此前发生了变化，这意味着宇宙各处的常数可能是不一样的。因此，哪里又有什么绝对的真理，只是相对一段时间、一个区域有相对的真理，相对的正确。